Wprowadzenie
Współczesne organizacje, dążąc do maksymalnej efektywności, paradoksalnie tracą zdolność adaptacji i realnej odpowiedzialności. Dan Davies diagnozuje to zjawisko jako odmóżdżenie instytucji, polegające na zaniku wyższych funkcji poznawczych i erozji kanałów komunikacji. W efekcie decyzje stają się automatyczne, oderwane od ludzkich skutków, a odpowiedzialność rozmywa się w gąszczu procedur. Kluczowym problemem jest tłumienie różnorodności i brak mechanizmów korekty, co prowadzi do powstania struktur chroniących ośrodki władzy przed niewygodną informacją zwrotną. Zrozumienie tej „maszyny nieodpowiedzialności” wymaga perspektywy cybernetycznej, która demaskuje techniczne przyczyny instytucjonalnej ślepoty.
Decyzyjna próżnia i cybernetyka sterowania
W wielkich organizacjach powstaje decyzyjna próżnia – stan, w którym decyzje zapadają nieustannie, ale nie mają identyfikowalnego autora zdolnego do ich zmiany. Jest to problem przerwanej pętli sprzężenia zwrotnego. Zgodnie z cybernetyczną zasadą POSIWID (The Purpose Of a System Is What It Does), rzeczywistym celem systemu jest to, co on faktycznie robi, a nie to, co deklaruje w misji. Jeśli instytucja powtarzalnie generuje błędy, są one jej funkcją techniczną.
Fundamentem sprawnego sterowania jest prawo koniecznej różnorodności Ashby’ego: tylko różnorodność może pochłonąć różnorodność. Regulator musi dysponować co najmniej taką liczbą reakcji, jaką liczbą zakłóceń dysponuje otoczenie. Stafford Beer w modelu VSM (Viable System Model) opisał organizację jako układ pięciu systemów: od operacji (S1) po tożsamość (S5). Gdy systemy wyższe (wywiad strategiczny i polityka) zanikają, organizacja traci zdolność uczenia się, stając się bezbronną wobec złożoności świata.
Outsourcing, biurokracja i technologia długu
Outsourcing i biurokracja to technologie redukcji różnorodności, które prowadzą do „odmóżdżenia” organizacji. Outsourcing zamienia żywe kanały informacyjne na martwe kontrakty binarne, drastycznie ograniczając pole manewru. Biurokracja natomiast standaryzuje przypadki indywidualne, tworząc tzw. zlewozmywaki odpowiedzialności. Są to miejsca (np. infolinie), w których pracownicy absorbują emocje i skargi, nie posiadając żadnych uprawnień do zmiany decyzji. System nie rozwiązuje konfliktu, lecz go lokalizuje tam, gdzie nie zagraża on kierownictwu.
Współczesne filtry poznawcze, takie jak doktryna Friedmana, redukują złożoność celów organizacji wyłącznie do zysku. Mechanizm ten wzmacnia technologia długu, która działa jak urządzenie zagłuszające: jedynym sygnałem, którego nie wolno zignorować, staje się terminowa spłata. Dług minimalizuje koszty poznawcze wierzyciela, ale odbiera dłużnikowi zdolność do adaptacji i inwestowania w kompetencje, zamieniając zarządzanie w administrowanie przymusem.
Polikryzys, populizm i patologie automatyzacji
Zjawiska takie jak polikryzys i populizm są symptomami głębokiej awarii systemów sterowania. Populizm to sygnał algedoniczny – pierwotny impuls bólu, który wybija szybę w instytucji, gdy normalne kanały korekty zostały zamurowane. Odpowiedzialność w tym ujęciu nie jest cnotą moralną, lecz własnością systemu: relacją sprawstwa, która pozwala na realną zmianę decyzji. Jej brak prowadzi do katastrof, czego przykładem jest skandal Horizon w brytyjskiej poczcie, gdzie ślepa wiara w błędy systemu zniszczyła życie wielu ludzi.
Automatyzacja bez pętli zwrotnej niszczy tkankę społeczną, ponieważ systemy AI traktują człowieka jak błąd danych. Aby uniknąć instytucjonalnego obłędu, konieczny jest realny nadzór ludzki, rozumiany jako kompetencja do interwencji i zatrzymania automatyzmu. Bez tego technologia staje się narzędziem zorganizowanej bezmyślności, w której nikt nie czuje się winny za produkowane systemowo cierpienie.
Podsumowanie: Instytucjonalizacja wyjątku
Naprawa architektury odpowiedzialności wymaga instytucjonalizacji wyjątku. Wyjątek nie powinien być traktowany jako zakłócenie, lecz jako bezcenna informacja o granicach modelu świata, w którym operuje organizacja. Odpowiedzialność odradza się dopiero wtedy, gdy w systemie pojawia się „właściciel decyzji” z kompetencją do zawieszenia procedury w imię nadrzędnych wartości. Personalizacja decyzji nie jest jednak prostą alternatywą – jednostka nie ma przepustowości, by zastąpić system. Rozwiązaniem jest projektowanie infrastruktury sprzężeń zwrotnych, która łączy świat przeżywany z centrum decyzyjnym.
Czy w pogoni za optymalizacją skazujemy się na instytucjonalną ślepotę? Odbudowa odpowiedzialności w dobie polikryzysu to zadanie inżynieryjne o skali ustrojowej. Wymaga ono stworzenia przestrzeni dla wyjątku, który przypomni nam, że za każdym formularzem i algorytmem ostatecznie stoi człowiek.